大商正放弃一线品牌：有量没利，凭什么让经销商继续跟着你走

今天在聊这个话题前，先跟各位分享一个真实的故事。

前段时间，在湖南做市场调研，间隙与当地一位日化大商吃晚饭，聊到近年生意的情况，虽然生意量没有太大下跌，但异常痛苦。

痛苦的原因来源两个层面：

第一个是本地系统商超门店的各种苛捐杂税，客流下滑，生意下降，不断强压经销商；

第二个是代理的一线头部品牌，虽然有销量，占到经销商整体生意的30%以上，但不赚钱。

酒过半酣，谈兴正浓。

经销商不断强调说，做生意要赚钱，不赚钱哪叫做生意。也在上个月，最终无奈，主动跟某一线头部日化品牌说：我不做了。

当然，不是说这个品牌不好，而是经销商发展至今，已经在当地构建起了自己的渠道护城河，通过多品类横向的组合，树立了日化品类供应商的影响力。

因此，当前阶段这个经销商需要的是，要么能带来增长的品牌；要么能带来利润的品牌。

看完上述案例，我想对于很多在当地有不错生意基础盘的经销商来说，会有不少共鸣和体会。

对头部厂家的销售管理者来说，也越来越多地听到，自己的金牌经销商要放弃不干了。

本篇是写给一线头部品牌销售管理者看的，面对想要放弃或即将放弃的经销商，他们到底怎么想的？当我们无法提高更多毛利时，该如何管理经销商？

经销商为什么要放弃？

如何转变上下管理的视角？

赋能经销商的逻辑和框架

01 经销商为什么要放弃？

经销商要放弃一个品牌，无非三个原因：

① 有量但没钱赚；

② 没量产品不动销；

③ 一线管理者不作为，乱承诺。

作为一线头部品牌，显然，80%是第一个原因：有量没钱赚。但还不够，有量没钱赚的品牌，比比皆是，为何是你？

当一个日化经销商做到地方头部，横跨个护、纸卫、家清、口腔等多个品类时，通过品类组合，在当地的商超和BC流通渠道门店构建了相对稳定且长期的合作基础关系，包括客情和人脉。

此时，经销商要考虑的更多是投资回报率。更少的资金占用，更多的资金回报。

这时经销商不再会因生意体量所带来的影响力，也不用考虑因为丢了某个一线品牌带来渠道话语权的降低。

既不赚钱，又没增长，对下游的渠道掌控力也有了，经销商自然而然会放弃一线头部品牌。

02 如何转变上下管理的视角？

面对这样的问题，一线品牌该怎么办？坦率来说，过去我们一线品牌对经销商管理使用的策略措施正在失效。

分级管理，金牌银牌铜牌客户，通过返点多与少，信用额度、信用期限多与少，以及人员投入的多少来区分，已经越来越没有效果。

过去有效，是因为一线品牌的生意正在快速增长。

上到一线销售管理者，下到本地经销商都为实现指标达成，拿到奖励而奋斗。但当一线品牌进入市场平稳成熟微增的阶段，再靠分级管理，就已经很难调动经销商的积极性了。

再加上低毛利，经销商更不会上心了。

此时，该如何管理经销商？除了常规的权益分级管理外，当毛利规则无法改变，我们还能做点什么以保证经销商生意基本盘的维稳。同时，愿意持续跟着我们品牌走。

我认为方法只有一个：将管理的视角转变赋能的视角，通过提高其经销商伙伴的整体经营能力，实现降本增效，继而增加盈利。

这也是为什么现在越来越多一线品牌RTM部门开始提出“赋能经销商”口号，成立经销商商学院的原因。

如何赋能？

站在经销商自身生意经营的视角，帮助经销商梳理一线业务人员薪资结构如何设计，导购员如何管理，市场如何进一步下沉，数据化分析与决策，新品动销推广等等。

一线品牌有着专业的经营管理资源、人才、课程，基于自身的专业沉淀，帮助经销商伙伴提供一揽子的经营管理专业内容。

过去经销商跟着一线品牌，实现了个体生意向公司生意的转变，核心带来的是生意增长，实现共赢。而现在经销商跟着一线品牌，核心能带来的是管理经营的专业和能力。

03 赋能经销商的逻辑和框架

确定从管理到赋能的思路后，具体如何做？有哪些具体措施？

结合「新经销」过往服务一线品牌RTM部门构建的经销商赋能体系，新经销设计出一套完整的经销商赋能体系框架，以供各位参考。

围绕上述赋能框架，重点聊核心业务模式和经营策略管理两个模块：

核心业务模式核心指的是基于生意渠道和生意模式划分，比如商超、流通、餐饮、特通、O2O，电商等维度。

过去品牌商对经销商只有分级管理，通过销量高低，增长大小设不同的等级标准。

核心业务模式赋能，不是以销量为维度，而是基于市场渠道，为不同市场的业务需求进行经销商分类赋能。

以渠道和业务视角划分，对不同类型经销商进行相应能力的提升。

经营策略管理指的是经销商自身的内部组织管理和外部业务管理，可以从以下维度考虑：

内部组织管理的增效：

√ 员工的招管育留

√ 员工的薪酬绩效

√ 公司的财务税法

√ 组织制度与流程

……

外部业务管理的增效：

√ 数字经营方法论

√ 新品推广方法论

√ 应收账款的管理

√ 业务数据的分析

……

在赋能形式上，通过微信公众号平台构建线上商学院，建立厂商信息赋能的沟通阵地，基于线下工作坊和游学构建线下专题沙盘等线上线下结合的形式，以实际业务需求为方向，以经销商实践真实案例为素材来去赋能经销商。

总结：

随着一线头部品牌逐步进入到市场微增阶段，当无法给予经销商提供更多的毛利时，品牌商必须要考虑为自己的经销商伙伴带来持续的价值。

这个价值除了产品经销本身的价值外，还有专业经营管理的价值，进一步帮助经销商实现生意的降本增效，强化合作的深度。与经销商一条心，站在他的生意视角，帮助他，扶持他，而不是一心只关心自己的品牌生意有没有增长。

本文地址：http://www.naizai.cn/archives/14059

以上内容源自互联网，由百科助手整理汇总，其目的在于收集传播生活技巧，行业技能，本网站不对其真实性、可靠性承担任何法律责任，如有侵权请联系删除。特此声明！

题图来自Unsplash，基于CC0协议

大商正放弃一线品牌：有量没利，凭什么让经销商继续跟着你走

相关推荐