怎样成为一个令人讨厌的人力资源人员？

最近，在偶然的机缘下，我又重读了一遍我“早年”对于人力资源职能定位、角色感、如何工作的一些思考。这些文字写于2007年。当时我服务的龙湖，正处于快速成长期。我成为一个公司的HR一号位也没多久（我应该是2006年自封为CHO的）。

重读这些文字的时候，我自己都可以感受到那种扑面而来的年轻气盛、锋芒毕露、爱憎分明。相比之下，我现在写的东西就会更加“圆滑”一些。

下面就把其中的几部分不做任何修改地分享出来，希望对于读者有所启发。

“怎样成为一个令人讨厌的人力资源人员”就是其中一部分的题目。因为是给内部HR人员用的，用了“响鼓也要重锤”、“正话反说”的手法，用词和语气都比较激烈一些。

一、怎样成为一个令人讨厌的人力资源人员？

💭 2023点评：

这部分的写法是用了两种极端的对比。这两种极端都会导致一个HR成为令人讨厌的人力资源人员。优秀的HR需要在这两种极端中找到自己的平衡。把这些写出来也是为了减少HR人员相互的鄙视。比如，有的HR瞧不上另外一个HR总是走上层路线，成为领导的走狗。可是他/她自己总是想把自己变成知心大姐，想成为所有员工的好朋友，从而不怎么关注领导的要求和期望。这两种倾向都是要反对的。

二、人力资源负责人与总经理的关系

绝对不仅仅是个行政上下级关系。人力资源负责人要成为总经理可信任的“回音板”、“顾问”甚至“导师”以提供原则性、规劝、倾听等等。要想承担这样的角色，需要正确的态度与能力。

当人力资源负责人与总经理的关系没有达到这个水平的时候，基层人力资源人员是很难做的。

怎样做到：

对组织的使命以及价值观要有深刻的理解。
对人力资源职能的使命要有深刻的理解。
要有正气，敢于表达，坚持正确的事情（但要在理解以上两条的基础上）。
了解总经理的优点、不足及特点（从当期业务对于组织能力及气质的需要角度去考虑）。
关心总经理关心的问题（总经理视角）。
在代表公司以及维护员工利益之间平衡，但首先要站在总经理一边。
了解业务，能达到与总经理能够对话的程度。
应主要提供专业意见及智慧。缺乏智慧支撑的技巧就是术，偶尔为之可以但要慎用。
管理自己在组织内的形象（服务者、后勤支持、老板秘书等等错误的形象）。

💭 2023点评：

这里所说的人力资源负责人，指的是一个业务单元的HR一号位，比如一个区域公司的HR一号位（管理全HR职能的generalist，一般会有几个HR下属向其汇报）。一般在这种定义下，一个公司会有很多人力资源负责人，而不仅只有一个集团CHO。同时，这个人力资源负责人的级别跨度也比较大，有些就是高级经理级，有些就是总监级，有些甚至是副总经理级。但不管人力资源负责人的级别如何，在处理和业务单元总经理的工作关系上，都有共同的挑战。业务单元人力资源负责人是需要向业务单元总经理和集团CHO双线汇报，两方面都是实线。

三、如何确立一个业务单元的人力资源工作思路

第一步：确定范围

充分了解职能的使命、工作对象、工作系统、客户。

第二步：收集信息，了解现状

业务目标、策略；员工满意度；外部竞争环境（业务及人力资源方面）。

最让总经理、及其上级担心的问题是什么（睡不着觉的）？

第三步：确定优势及不足

确定组织能力及气质适合竞争的方面以及差距的方面。

（注1：在形成观点的过程中要与主要人员沟通；注2：要用简单明了、生动的语言来总结；注3：对每个观点最好有推理以及实际的例证。）

第四步：确定加强、保持、改进的重点

并不是所有的优势及不足都可以改变，必须平衡资源及先后顺序。

第五步：对每一个要加强、保持、改进的点在人力资源职能系统中找到相应的工作

战略发展及部署体系。
组织评估及设计及变革管理。
企业文化，员工关系及沟通。
人员招聘、培训、发展、薪酬、福利。
工作与生活的平衡。

第六步：整合成一个个某单个人可以管理的小工作任务

在确定工作思路中容易犯的错误的倾向：

把整个组织的能力等同于几个职能能力的总和。
把组织的能力等同于个人能力的总和。
把各部门经理当作首要的客户。
把人力资源工作作成了“人”的工作。
见招拆招，各部门需要的就是我的主要思路而不是主动去引导（需要咨询、影响）。
把与各部门经理达成意见一致当作目标。
与总经理及总经理的上级完全没法沟通（想得不是人家关心的，用的语言也不容易理解）。
把人力资源工作理解成几个模块的工作。

要：

把整个组织当作整体来看（组织整体的能力及气质）。
从总经理及总经理的上级的角度来看（总经理视角）。
从2－3年的时间维度来看一个组织能力与气质。
先从外部看，再从内部看。
战略性放弃，容忍组织或组织的一部分在某段时间内的痛苦及无序（组织敏感度）。
主动去引导而不是被动反应（咨询能力）。

不然的话会出现以下现象：

见招拆招，总是在做着业务经理提出来的短期的、点的工作。
业务单元人力资源负责人逐渐被边缘化，跟总经理根本对不上话。
逐渐会变成行政经理甚至秘书。
人力资源人员总是费力不讨好，成了怨夫怨妇。
人力资源基层人员会越来越忙，但毫无方向感及成就感。

💭 2023点评：

没有这些指引，很多人力资源负责人根本不知道怎么确定HR的工作思路，更谈不上策略。比如，有些人就以征求各部门负责人的意见为出发点；有些人以业务单元总经理的要求为全部出发点；有些人以员工满意度调研为出发点。这些都是应该考虑的，但如果没有总体的、独立的策略和思路，这些做法都是很多人力资源人员免责性的、不动脑子的“混法”。

四、职能的使命

职能使命：

我们管理组织的能力及气质以帮助公司夺取一个个阶段性的胜利。

我们研究和工作的对象：

个人，组织，文化。

职能所涉及的主要工作系统：

战略发展及部署体系。
组织评估及设计及变革管理。
企业文化，员工关系及沟通。
人员招聘、培训、发展、薪酬、福利。
工作与生活的平衡。

对人力资源人员的主要素质能力要求：

专业能力：以上所列主要工作系统所相关的专业知识技能。
软性：总经理视角；咨询能力；组织敏感度；行政能力。

业务单元人力资源负责人的主要客户：

业务单元负责人的上级
业务单元负责人
业务单元管理团队
全体员工

💭 2023点评：

关于软性的几个能力：总经理视角、咨询能力、组织敏感度，请参见另外一篇文章《做好HR一号位需要什么样的特质？》其中，“行政能力”没有太多强调，是因为后来人力资源不兼管行政了。既能做好人力资源又能做好行政，不能说不可能，但确实比较难。

另外，请注意以上分享的四个部分的内容，在当时的文件中的顺序是倒过来的：先是“职能的使命”，再是“如何确立一个业务单元的人力资源工作思路”，然后是“人力资源负责人与总经理的关系”，最后才是“怎样成为一个令人讨厌的人力资源人员？”本文把它们的顺序调过来了，从“最生动”的部分开始倒着来写的。

最后来总结一下。为什么要分享这些内容？

一个公司的人力资源职能要想做好，就要有明确的使命和定位，之后制定当期策略、确定关键任务、选择专业方法论、培养关键技能。

但是，人力资源这个职能不是个标准件，没有标准的使命和定位，尤其对于成长期的公司来说：每个一号位、每个高管团队对人力资源职能的想象都不一样（有些一号位实际上希望HR是秘书，有些一号位实际上希望HR是东厂）；每个HR一号位（不管是从业多年的HR，还是业务转过来做HR的）对于HR该干什么、与CEO/总经理应该建立怎样的关系的想象也不一样。相对来说，财务、销售等职能应该干什么、怎么衡量是有相对通用的标准。

这是个关键挑战，也是人力资源从业者必须面对的现实。我的建议是，人力资源职能的使命、定位是做出来的，而不是别人给的；不要等待别人给你定位，而是要以价值创造为导向，主动地去给自己定位，并把这个定位做出来。

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