企业持续增长的背后，是这4个方法

全球经济增速放缓、人口红利的减退、商业竞争的日益激烈……2023年，很多企业对于如何按动“增长”的重启键，感到茫然和吃力。

这时我们需要停下来，回归到企业增长的本质，来思考企业的增长难题。

行动教育集团营销与教学副总裁黄强先生，长期专注于研究中国民营企业的增长规律，帮助企业解决不同时期的增长问题，基于自身12年的企业管理实战经验，在《打赢增长战：企业第一增长法》一书中，为企业经营者提供了解决增长难题的一条有效路径。

“第一增长法”要求企业战略目标指向第一，经营管理迈向第一，具有极强的穿透力和指导性，可谓是直击增长本质的“锋利之作”。

（《打赢增长战》2023年4月21日）

一、用户的选择：企业增长核动力

用户的选择才是决定企业增长的最关键因素。

让产品成为用户的第一选择，是企业实现迈向第一增长的“核动力”。“核动力”这个略微夸张的用词，犀利地表达了“成为用户第一选择的产品”对于增长的重要性。企业离开了产品和用户，犹如无源之水，无本之木。

然而，成为用户的第一选择，要如何实现呢？在《打赢增长战》中，黄强提炼出一套增长方法论，围绕产品采取四大措施，取名为“加减乘除法”。

相信从这套方法论中，企业可以找到持续增长的突破口。

二、加法：增值提价，走出死海

企业要增加产品价值和提高产品价格，二者缺一不可。如果企业只增加产品价值，不提高产品价格，那么企业无法实现增长，甚至还会出现负增长，因为增加产品价值需要成本；如果企业只提高产品价格，不增加产品价值，那么企业的产品不可能成为用户的第一选择。

1、提高产品价值的“两点法则”

企业要高效率地提高产品效果，可以从两个维度出发。

第一点是用户的需求点。用户真正的需求是未被满足的需求，企业要重点研究用户还有哪些隐藏的需求，市面上的产品都还未满足。

第二点是竞争对手的区隔点。企业要通过产品创新，实现差异化，把自己和竞争对手区隔开。正如“定位之父”杰克·特劳特在《什么是战略》一书中所言：“在大竞争时代，唯一的成功之道就是进入客户的心智。而进入客户心智的唯一方式，就是做到与众不同。”

近几年，巴奴火锅逆势增长，正是由于杜中兵提出的差异化策略：让自家企业与行业龙头海底捞区别开来。

巴奴火锅致力于寻找与海底捞的区隔点。海底捞占据了“服务第一”的地位，巴奴火锅提出了一个新的说法——“服务不过度，样样都讲究”。除非用户主动提出，巴奴火锅的服务员不会有任何多余的服务动作，会留出足够的私人空间给用户。“服务主动而留有界限”，是巴奴火锅吸引高端用户群的重要方式。

巴奴火锅作为后起之秀，能够成为海底捞最强劲的竞争对手，依靠的就是找到与海底捞的区隔点，这让它在万亿市场中杀出一条血路。

所以，与其更好，不如不同。企业要做到的不同，并不是剑走偏锋、哗众取宠，而是真正从商业的本质——用户价值的角度思考问题，在不同维度与竞争对手形成明显的差异。

2、降价必“死”

在咨询服务过程中，黄强经常听到企业经营者抱怨：“生产出来的产品卖不掉，怎么办？”而最常听到的回答是“打折”“降价”。这样的回答，最让人为企业的未来捏一把汗。如果企业经营者不改变“打折”“降价”的产品思维模式，那么企业不仅毫无利润，还可能活不长。

降价问题的出现导致企业进入一个恶性循环：产品价格低→企业利润少→服务差→用户少→再降价→利润继续减少→企业亏损。

在西方的管理哲学中有一个说法，叫作“降价必死”。降价等于“杀自己”和“杀用户”，因为大多数企业的利润已经薄如刀片，产品降价犹如“割肉自杀”。

3、先增值后提价

在如今的互联网环境下，产品价格透明，企业如何做到既能不打价格战，又能让产品成为用户的第一选择呢？

只有先提升产品价值，再提高产品价格，而这个逻辑顺序一定不能颠倒。

在商业世界里，从来就没有“物美价廉”。在大部分人的认知里，“一分钱一分货”，高价值就等于高价格。物美，价一定不低；薄利，物一定不好。

以酒店为例，如果客户选择了一家五星级酒店，其实就已经决定了它的五星级的服务和标准。五星级标准的背后，是五星级的成本和五星级的定价。同样，经营招待所，匹配的就是招待所的成本和招待所的定价。也就是说，产品的价格不仅关系到利润正负的问题，还关系到战略和标准的问题。

因此，企业提高产品价格的逻辑一定是通过提升产品价值，然后再提高价格。

三、减法：舍九取一，力出一孔

1、用减法思维做产品

罗马尼亚管理学家约瑟夫·M. 朱兰提出一条管理学原理——二八法则。在企业里，20% 的用户贡献 80% 的业绩，80% 的利润来自 20% 的产品……企业在经营中抓住关键的少数用户和产品，就能达到事半功倍的效果。

早些年，很多企业习惯于通过增加产品品类、功能覆盖更多的用户痛点，从而实现企业的增长。然而，在如今的数字化时代，信息传播变得透明化，用户掌握的产品信息甚至比企业还多。企业已经很难再用加法思维去整合用户的一切痛点。

因此，经营企业要遵循少即是多的原则，减少产品的品类、品牌，把时间和资源聚焦在能带给企业 80% 利润的产品上。

史蒂夫·乔布斯就是减法思维的典型代表。1997 年，乔布斯接管了连续亏损的苹果。当时，苹果的产品线极其宽泛，从喷墨打印机到牛顿掌上电脑，有 40 多种产品。为了改变这一现状，乔布斯毅然选择砍掉 80% 的产品线，重点开发 4 款产品，其中就有 iPhone 手机。产品减少了，企业的资源聚焦了，最后才有了 iPhone 手机的成功，而苹果也依靠 iPhone 手机扭亏为盈，迅速增长至全球标杆企业。

从企业的角度来看，对产品做减法，看似是减掉了可以带来些许利润的产品，实际上却降低了企业的开发和运营成本，在有限的时间和资源条件下为企业增值。

2、四看原则，助力企业高效做减法

做加法容易，做减法难。浅层次的加法达到“1+1=2”的效果，深层次的加法达到“1+1>2”的效果。而做减法，是要达到“2-1>3”的效果。

企业经营者要找到那个能达到“2-1>3”的效果的产品，只需要看四个指标。

一看产品的销售额和利润率。企业经营者在选择产品时，首先要考察两个关键指标：产品销售额和利润率。产品销售额代表的是产品销售情况；利润率代表了产品的核心竞争力。

二看用户的复购率。复购率是指用户对产品的重复购买次数。产品的复购率越高，说明用户对该产品的认可度和忠诚度越高，反之则越低。

三看竞争对手的产品。企业在选择能成为“一”的产品时，要避开竞争对手，与行业标杆错位竞争，千万不要在“关公面前耍大刀”。

四看产品的市值。企业经营者可以通过资本市场的估值来判断产品的未来价值，如果该产品现阶段的销售额和利润率很高，用户的复购率也很高，但未来的市场空间很小，那就意味着该产品在未来不会成为用户的第一选择。

3、打赢“两战”：成为市场第一

企业要打赢的第一大战役是“歼灭战”。“歼灭战”运用到产品上，就是企业要把一切资源聚焦在一个产品上。企业在锁定了王牌产品后，接下来要集中所有的人力、物力、财力在这款产品上。只有“力出一孔”，才能实现“利出一孔”。

在实际的企业经营中，企业在还很弱小的时候，尽量不要追求“全面开花”，要把有限的火力集中起来，先把一个产品做到细分领域的第一，一步一步成为头部企业。

春秋时期法家代表人物管仲在《管子·国蓄》中写道：“利出于一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵不诎；出三孔者，不可以举兵；出四孔者，其国必亡。”企业打造第一产品也是同样的道理，企业只有把所有的“力”都使在某一款产品上，才有可能让这款产品脱颖而出，“利出一孔”。

企业要打赢的第二大战役是“品质战”

《史蒂夫·乔布斯传》中讲到，乔布斯从父亲身上学到的充满激情的工作方法就是，要确保即使是隐藏起来的部分也做得很漂亮。即便是深藏于麦金塔电脑内部的电路板，乔布斯还是会从美学角度对它进行设计。正是这样的产品理念，才奠定了苹果超然的市场地位。1998 年，用户第一次看到 iMac G3 的果冻色透明外壳，看到内部精致的电路板结构时，被震撼了。苹果产品难以想象的精致告诉用户，它跟其他所有电脑都不一样，这就是所有的用户都最想拥有的产品。

“品质战”是企业的一场持久战，要彻底改变企业的品质理念和品质行为，以第一产品品质为标准，持续为用户创造价值，打造企业核心竞争力。

四、乘法：实现销量三级跳

把产品打造成细分品类里的第一， 是否意味着企业就能增长了呢？

企业还要对产品做乘法，想办法提升产品的销量，让产品有十倍级、百倍级的销量，实现产品的销量倍增。

1、中国红牛：“三级跳产品”典型案例

“你的能量超乎你想象”，中国红牛这一句广告词想必大家耳熟能详。

1995 年，中国红牛正式创立，定价为 6 元一瓶。这在当时是一个非常高的价格，一瓶红牛相当于普通工薪阶层一天的工资，因此业绩非常惨淡。

但创始人严彬认为，销量惨淡的核心原因并不是价格，而是没有做好市场培育。当时往返香港和深圳的出租车司机很多，他们常常为了多赚一点钱而长时间开车。严彬发现这个机会后，对中国红牛的配方进行了调整，将改良过的红牛创造性地命名为“红牛维生素功能饮料”，以体现出中国红牛的功能性。这一针对性策略，让红牛迅速占领了中国最早一批专业司机和白领的心智。

其次，严彬展开了猛烈的营销攻势。他在深圳多个核心地段设置户外广告牌，并在春晚投放亿元广告。很快，中国红牛就被国人熟知，拥有了一定的知名度。

近年，中国红牛用数字化赋能产品。中国红牛推出“牛年扫红牛，好奖码上有”的促销活动，通过扫码活动得到大数据，了解到忠实用户的消费习惯和区域分布，提高服务终端网点的效率，提升服务用户水平。这是中国红牛实现逆势增长的一条出路。

从 0 到 1，从名不见经传到百亿级产品，中国红牛的成功就是一个经典的“三级跳”。

3、提升“三率”的“牛鼻子”

企业吸引用户的核心方法论，就要提升产品的“三率”：市占率、复购率、推荐率。

一个关键方法，就是企业经营者要成为产品的“360 度用户体验官”，即企业经营者或高层管理者要亲自体验产品的效果及服务，成为企业产品的“第一体验官”。

1、企业经营者要全方位、全流程地试用企业的产品。比如：餐饮企业的企业经营者要当食客，品尝餐厅里的每一道菜，体验服务流程；制造企业的企业经营者就要亲自试用产品， 测试产品到底好不好用。如果企业经营者本身都不是产品的用户，那么他对产品的价值、品质又有什么发言权呢？

2、企业经营者要始终贴近一线，深刻洞察用户微妙的变化。

企业经营者、管理者要走向三个“前线”：用户前线、员工前线、生产前线或市场前线。

事实上，凡是成功的企业经营者都会始终贴近一线。华为创始人任正非如今已经近 80 岁了，依然奋斗在一线，和市场人员一起“打天下”；京东刘强东每年都会在固定时间段骑着电动车送快递。

企业经营者要亲自感知用户的心，以心换心，才能真正深刻地理解何谓“用户的第一选择”。

五、除法：摒弃急功近利

企业在打造成为用户第一选择的产品时，要去除和摒弃急功近利的心态，坚守长期主义，不妄想产品一夜爆红。好产品一定是时间的礼物，会取得长期主义的胜利。

1、做难而正确的事

对于长期主义，不同的人有不同的理解。

罗振宇在“时间的朋友”跨年演讲中这样解释长期主义：“长期主义是在时间累计中获得的复利，能让人收获奇迹。一个人如果有了长期的确定性，就能对抗外界的不确定性。有了长期并 且能坚持的目标，外界的资源就能够被个人整合。”

本书中所理解的长期主义是坚持做一件正确的、有价值的事，也就是做难而正确的事。

在亚马逊还名不见经传的起步阶段，它的创始人杰夫·贝佐斯曾致电沃伦·巴菲特，问道：“你用长期主义做投资，这个道理很简单，你做得也很成功，但人们为什么不做同你一样的事情？”

巴菲特答：“因为没人愿意慢慢变富。”

这句话很朴实，但一语中的。人性就是急功近利的，“抄”起来最快，但只有静下心来头拱地地做研究，才能取得最后的成功。

2、坚持做“长半衰期”的事

长期主义要求企业做“长半衰期”的事情，将时间花在那些能够让产品为用户持续带来价值的事情上，比如产品创新、研究用户的新需求。企业在习惯做“长半衰期”的事情后，便能轻易衡量哪些事能给企业带来长期价值，哪些事只能满足企业短期的欲望，以终为始，静下心来做自己认为正确的事情，不会盲目跟风做产品，也不会追求潮流做产品。

所有的长期主义者，都会收到时间的礼物。人的努力，在长期主义的复利下，会积累成奇迹。