传达坏消息的六条原则，你一定得学会

对管理者来说，面向员工传达坏消息并处理相应的后果是件非常艰难的工作，人们自然想要逃避。不过，有几条原则可以帮助管理者搞定这种痛苦的对话。不能说遵循这些原则会让场面变得愉快，但是至少会让它显得更有人情味。

一次一家大型电信公司邀请我在一场长达8小时的研讨会上，为300名管理者授课。授课开始前几分钟，主管把手放在我的肩膀上低声说：“你开始之前，我要发布一个重要公告，应该不会耽搁太长时间。”我没多想，继续做着准备。然后会议开始，他说：“伙计们，向大家宣布下面的消息是一件很艰难的事。我们将取消两个重大项目，这意味着你们中间有20%的人将被解雇，后续会有更多细节。下面让我们先尽力专注听格雷尼先生今天的授课。”说完他就匆忙离开了会场。

虽然这不是这位领导者的高光时刻，但我们大多数人都会同情他的屈服。传达坏消息并处理相应的后果是件非常艰难的工作，人们自然想要逃避。一个人要宣布艰难通知时，可能会面对以下几个“诱惑”选项：

拖延。通过推迟痛苦的经历，我们将个人需求放在了团队需求前面。这样做的过程中，我们剥夺了他人处理消息，以及探索回应方式的宝贵时间。

责备。我们在以一种将责任完全归咎于他人的方式发布消息，声称不同意做出决定的人，并表示支持受到负面影响的人时，就是在逃避领导责任，没有平衡组织和员工的需求。

分割。就像这位电信高管，我们可能会想缩短与听众接触的时间。我们冷漠地宣布了事实，并将自己与其隔离开来，对抗现实带来的痛苦。

与这位电信高管共事的经历，给我留下了深刻印记。几年前，当我需要去告诉一个世界级的团队整个组织将要被解散时，我承诺会以不同的方式处理这件事。我很爱这些人，我知道这个消息会让他们震惊、失望，甚至痛心。

在去与团队会面的航班上，我列了几条原则来指导这场痛苦的对话。不能说遵循这些原则会让这次经历变得愉快，但是至少会让这次会面变得有人情味。下面概述的六条原则，帮助我在发布消息时表现得负责（承认我在决策中的角色）、坦诚（不为决策逻辑盲目道歉）、体贴（对过去的工作深表感激，并承认该决策可能造成的伤害）和耐心（尊重他们的需要，无论他们有什么样的感受，无论他们有这种感受的时间有多长）。

不要避重就轻。有人认为，小心翼翼地接近我们即将投下的炸弹，就会让爆炸不那么令人不安。其实不然。这样只是在不可避免的震惊中增加焦虑。如果有难言之隐，你不妨直接说出来，然后继续努力表现出理解和同理心（下面的原则3和原则4）。

我首先向我们的团队宣布：“经过长达数月的考虑，对于这一特殊专业群体的可能方向，董事会做出了艰难的决定，从即日起90天内停止运营。”

停顿。由于决定的突然性和潜在后果，大家可能会在短时间内听不到你说了什么。不要继续说下去，暂停一下，让他们缓一缓。尽可能与每个人进行眼神交流，给他们一点时间来消化这条重大消息，然后再继续。

表示理解并承担责任，但是不要期望达成一致意见。停顿之后，我说：“我知道这件事很难接受，对很多人来说都是一个打击。我会花几分钟时间解释我们是如何做出了这个决定。我不期望大家能够同意我们的结论，但是，我应该向大家解释事情的过程。”

要尽最大努力解释领导者面临的权衡，以及指导最终决策的原则和标准。要尊重理性思考的人可能不同意这一决定的事实，不要因为这个决定而责怪别人。作为一名领导者，你是组织的代言人，在你接受这份工作时，就已经接受了这个角色的责任。

不要让想得到好感的欲望掩盖了你的正直。即使没有参与决策过程，你的职责依然是忠实地展示用于做出这个决策的领导力逻辑。如果你无法在道德上做到这一点，那么就应该考虑一下自己是否能够继续担任这个角色了。

表现出同理心。接下来认真耐心地做好情绪工作。不要着急，充分认识到这个决定带来的影响，以及人们可能感受到的情绪。

除此之外，我说道：“现在离假期不到一个月，我想象不到还有更差的时机来说这件事。我真的很难过，让你们分心，无法与朋友和家人共度一段平静的时光，我很抱歉。考虑宣布时间时，我们觉得，更重要的是保证我们的剩余资金能够帮助大家完成过渡。如果等到两个月之后，我们可以用于帮助的资金就会减少几十万美元。”

以坦诚结束对话。最后，发出进行对话并相互支持的邀请。不要期望听到决定或掌声，人们需要时间来消化这个决定。关注他们的需求，而不是你的需求。你的逻辑可能无可辩驳，但是它们激起的情绪需要时间才能发生转变。

我的结论是：“我会为所有想澄清上述内容的人留出时间。我也会想尽办法，支持大家的下一步计划。”

证明。唯一能让大家相信你会认真对待承诺的方法，就是你接下来的行为。我已经制定了一条基本规则：当人们离开时，即使事出有因，也要尽可能在他们离开后30到60天，邀请他们一起吃午饭。距离不允许进行非正式对话时，我会要求1∶1延长虚拟会议。不管我们对发生的事有什么分歧，对我来说，重要的是让他们知道我在关心他们这个人。即使有坏消息，这些后续行为也带来了许多珍贵的关系。

这类时刻正是对你情感成熟、正直和同情的磨炼。谨慎地面对他们，不仅是我们对受到影响的人应该做的最起码的事情，也是成为一位更优秀的领导者、一个更优秀的人的一种方式。

关键词：领导力

约瑟夫·格雷尼（Joseph Grenny）| 文

约瑟夫·格雷尼是《纽约时报》畅销书《关键性对话》（Crucial Conversations）的作者。他还是关键性学习公司（Crucial Learning）的联合创始人。该公司可以提供沟通、绩效和领导力等领域的课程。

陈战 | 译刘隽 | 校孙燕 | 编辑

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