害怕发生冲突？掌握这个技能，让你更好地与人沟通

想象这样一个场景：你和同事配合完成一个项目，项目前期，你们做了巨大的努力，

但是临到公开汇报的时候，你的同事不仅“抢走”了你的汇报机会：“咱们这个项目一个人说就成了。”“我怕你紧张，我们争取迅速一遍过。”甚至在汇报过程中面对领导的疑问向你疯狂甩锅：“这部分主要是XX负责的，我们汇报结束后再做确认……”

会议室大家的眼睛刷刷地看向你，这时候，你打算怎么做？

选择一：

情况太突然了，你懵了。虽然你并没打算忍下去，但领导这时候已经开始总结了，你错失了发言的机会。汇报结束后你忍不住找领导“说清楚”了，但领导表示：他只看结果，这种小事儿不重要，你们改好就好。

选择二：

你当时就怒了，直接飙出来：“这部分难道不是你负责的吗？出问题就赖别人吗？”大家都被你吓了一跳。会议结束后领导把你和你的同事各打三十大板：“虽然他这么做不太好，但你们也太没团队意识了，大家都在讨论项目，有事不能之后再解决？”

这看起来似乎是一个无论怎么选都无解的问题，而且如果你想用“我的同事没这么坏”“我的职场环境很融洽”来搪塞这个问题，你可能就无法发现，这个问题背后却掩藏了一个很严重的问题：——很多人不知道如何去面对冲突、处理冲突。

很多人面对可能发生的冲突场景时，内心的独白都是：“算了吧”“退一步风平浪姐，忍一时海阔天空”这种回避式处理冲突的做法，看起来好像避免了一时的问题，但可能会给这件事埋下一个“雷”，不知道会在后边哪个环节爆炸……就算你当时足够幸运，忍下来了这个地雷也没有当场爆炸，但扪心自问，你真的对总是由你扮演那个让步的角色感到甘心吗？还是这其实会造成你本不该有的心理内耗？

就像前边的例子：因为想要避免和同事决定谁发言的冲突，导致了自己之后的被动，因为想要避免在人群上发言的冲突，导致自己不仅在当时背了锅，事后也很难说不会产生什么不好的后果，因为缺少对冲突局面的反应和练习，所以不能在第一时间做出危害最小的选择，甚至可能会因为后续问题郁闷、后悔……就算整场汇报平稳度过了，难道你真的甘心自己的功劳都被同事抢走了吗？

想要避免这种情况的产生，最好的方法是学会直面冲突的方法，并且练习如何去处理冲突，这样才能在今后可能发生类似潜在问题的时候不把自己置于这类潜在危险当中。

像在《别害怕冲突》这本书里就提到了：“和理解对方能帮我们缩短和对方的心理距离，甚至有可能帮我们拿到我们需要的信息、知识、情感支持乃至资本。你只需要知道如何有效与他人互动，降低对方的抵抗心理，使他们不要执着于自己的想法，你就能获得你想要的东西。

那么回到我们前边设定的情景，当这种类似的情况可能发生的时候，怎么做才是最有效的做法？

这本书也给出了答案。书中指出——我们每天的交往沟通中，一般会存在两种情况：一种是没什么特定的目的；另一种则是行动背后包含了特定的功能性目标。一般情况下，我们可以把功能性目标分为以下几点：

1.达成一致理解（各方寻求理解对方的立场）。

2.向对方学习（找出为什么他人会得出该项结论的原因）。

3.寻找真理（合作找出真相，或纠正错误信念）。

4.干预（试图改变某人的信念，或是他们形成信念的方式）。

5.令人印象深刻（对方正在寻求一个令人印象深刻的机会）。

6.屈服于强迫（感到被迫与某人交谈）。

显而易见，前边我们列举的情景明显是，你的同事把你视为是利益冲突的竞争对手，不仅想要在他的职场环境（同样也是你的）中，通过侵占你的权益让他的领导同事对他印象深刻，同时也想让你屈服，自认倒霉。

如果对方对我们抱有这样不友善的意图，很多时候我们也需要承担某些责任。从小我们的文化背景就教导我们要谦逊、随和、友爱、礼让，但很多时候我们的教养和善良，很容易在这个职场环境中让别人有机可乘。

虽然恶意揣测对方的意图很容易让形式更加恶化，但确认对方的真实意图确实至关重要。

《别害怕冲突》这本书里指出：当你对对方的意图持怀疑态度时，首先不妨直接明了地询问对方是基于什么得出的结论，然后再表达自己对现在这个局面的沮丧，邀请对方展示他的真实目的。

回到一开始的情境中，我们可以在对方想要独自汇报的第一时间向对方表示：“这个项目咱们都努力了，我也想展示一下我的参与成果，我相信只要准备充分了，我汇报的时候就能不紧张。”

……

“虽然可能会有点儿紧张，但是也不可能都麻烦你来讲，这次我也想以此为契机好好练习一下。”

其实就是这么简单。

那么如果你错失了第一次机会。当同事在汇报会上当场甩锅的时候，我们又可以怎么办呢？

《别害怕冲突》这本书中提到，当我们遇到冲突情况的时候我们首先要解决的是自己的愤怒情绪。

1.愤怒会蒙蔽你的双眼，并让谈话偏离原先的轨道。

你可能听说过“盲目愤怒”，但即使是温和的愤怒，也会让你成为自己神经系统的受害者。情绪，尤其是愤怒情绪，会限制你获取并处理信信息。

2.愤怒也会为它自己找理由。

愤怒是一种强烈的认知偏见，它会促使你确认自己是合理的，让你对一些信息做出错误的解读。

3.包括愤怒在内的所有情绪都有一个“不应期”。

在不应期内，你的神经系统和暂时的情绪偏见会严重影响你对信息的处理。情绪越激烈，这种影响持续的时间越长，从几秒钟到几个小时都有可能。

因此，当我们感到生气的时候我们很容易因此让自己丧失正确处理的机会。这也就是为什么我们会出现情景二的情况——因为愤怒当场指责对方。而这最后也并不会给我们带来什么好的结果。

每个都会犯错，就算是你的同事其实居心不良。相比指责，这个我们其实更呼吁让冲突能够“软着陆”，也就是把这次冲突的危害控制在最小范围内。

这本书提出：

我们可以给对方搭建一个让他能从容走下来的“金台阶”，给所有参与方一个从容改变自己想法，且不必面对尴尬的方法。

这样做的好处是，这个行为能给对方提供一个“逃生出口”，让他可以远离尴尬或羞辱场面。同时，也拆穿了对方转而攻击的目的：即他是为了将话题重心从别人对他的疑问，转移到对你的批判上，那么通过给他搭建“金台阶”，你也能把话题重心重新转移到这个疑问上。并且，经过此次互动，他将更有可能在今后的相处中，对自己的行为是否越界有所警觉。